Harry Lemmens, SML en KRC Genk : “Een crisis zoals deze heb ik in mijn carrière nog niet meegemaakt”

harry_lemmens

“Gelukkig heeft onze club een erg gezonde financiële basis”

Waarom laten bedrijfsleiders, met hun gevulde professionele en sociale leven, zich zo gemakkelijk overhalen om voorzitter te worden van een bekende sportclub? “Passie voor het voetbal en voor deze ploeg,” luidt het antwoord van Harry Lemmens, ondertussen bijna drie jaar ‘president’ bij KRC Genk. Hij steekt zowat al zijn vrije tijd in het beheer van de Limburgse eersteklasser en is blij dat de pas aangeworven Dirk Degraen als algemeen directeur een deel van zijn taken overneemt. “Een voetbalclub voorzitten mag ook geen voltijdse baan worden.”

Momenteel moet Harry Lemmens ook het Genkse bedrijf SML, voluit Service Magazijn Limburg, door moeilijke economische tijden loodsen. Deze ‘automotive’ toeleverancier heeft maar één klant: Ford Genk. En sinds de autofabriek onder druk van de slabakkende autoverkoop de productie verminderde, hebben ook SML en de andere toeleveranciers minder werk. “Wij houden voor 2009 rekening met een omzetdaling van 40%,” bevestigt Harry Lemmens.

L.M.:Welke diensten levert SML aan Ford Genk?
Harry Lemmens: “SML is in 1985 gestart als logistieke specialist in opslag en ‘just in time’ levering van rollen staal aan Ford Genk en ontwikkelde zich daarna tot full service provider. Toen Ford de vraag stelde om bepaalde onderdelen samen te bouwen, zijn we in de assemblage terechtgekomen. Die activiteit heeft vandaag de bovenhand. We bouwen en zorgen voor de ‘just in sequence’ levering van de motor en de transmissie, de voor- en achteras,… We hebben dus een hoge procesverantwoordelijkheid.”

L.M.: Heeft u SML mee opgericht?
Harry Lemmens: “Ik ben er van bij de start in 1985 bij. SML behoort tot de groep MAN Ferrostaal Automotive, die op zijn beurt deel uitmaakt van de MAN Group in Munchen. SML was de tweede vestiging van MAN Ferrostaal Automotive, de eerste werd bij de Ford-fabriek in Saarlouis opgericht. Ondertussen levert onze groep ook diensten aan andere constructeurs. In België hebben we vestigingen bij Opel in Antwerpen en Volvo in Gent. In Genk zijn we gestart met zeven medewerkers en ikzelf. Onze vestiging telt vandaag 450 medewerkers.”

L.M.: Hoe vangt SML de crisis en omzetdaling op?
Harry Lemmens: “Zoals iedereen dat doet: afbouw van uitzendcontracten, afbouw en/of niet verlengen van tijdelijke contracten, economische werkloosheid en onze kosten nog beter in de hand houden dan we vroeger al deden. Ter vergelijking: een jaar geleden hadden wij nog 550 medewerkers. We vormen één ketting met Ford Genk: werken zij, dan werken wij ook. Produceren zij niet, dan liggen ook wij stil. Net zoals Ford Genk passen wij momenteel erg veel economische werkloosheid toe.”

“Bedrijven die het goed doen, krijgen amper ruimte in de pers. Maar als er een speler van KRC Genk verkouden is, staat dat op de eerste pagina van de krant.”

L.M.: Zorgen de crisis en vele geruchten, onder meer over de mogelijke sluiting van Opel Antwerpen, voor onzekerheid bij uw medewerkers?
Harry Lemmens: “Daar moet je als management goed op inspelen, door goed te overleggen en te communiceren. In Genk voelen we alleszins geen onzekerheid, noch ongerustheid. We communiceren erg open met onze vakbonden. Dat is vandaag erg belangrijk. Dit is alleszins een crisis die ik in mijn professionele carrière nog niet heb meegemaakt. De voorbije 10 jaar heeft de Belgische ‘automotive’ industrie geregeld moeilijke tijden gekend, maar dat hing samen met de sector of met de overplaatsing van een model naar het buitenland. Nu is er een wereldwijde terugval, in heel veel sectoren.”

L.M.: In onze buurlanden wordt de autoverkoop gestimuleerd met schrootpremies. Zou men dat in België ook moeten invoeren?
Harry Lemmens: “Het blijkt alleszins te werken. In de Fordfabriek in Keulen, waar de Ford Fiesta wordt geproduceerd, heeft men de geplande economische werkloosheid moeten intrekken door de toegenomen verkoop. Ook de verkoop van de Opel Corsa heeft een enorme vlucht genomen. De schrootpremie zorgt voor een verkoopsstijging op korte termijn, maar brengt wel een verschuiving teweeg. Wagens die nu worden verkocht, zal je over twee jaar niet meer verkopen.”

L.M.: Sinds juli 2006 bent u voorzitter van KRC Genk. Daaraan besteedt u ook veel tijd, veronderstel ik?
Harry Lemmens: “Inderdaad. Het grootste deel van mijn vrije tijd gaat eraan op. Daarom hebben we dit jaar een algemeen directeur aangeworven, om het voorzitterschap te ontlasten. Met Dirk Degraen, unaniem door de raad van bestuur gekozen, hebben we de juiste man gevonden. We willen KRC Genk verder professionaliseren en ook nog meer inkomsten halen uit het extrasportieve, zoals onze infrastructuur verhuren voor evenementen, productpresentaties, seminaries, enzovoort. Dirk Degraen moet dat mee ondersteunen en aansturen.”

L.M.: Is er een groot verschil tussen het managen van een bedrijf en het leiden van een voetbalclub?
Harry Lemmens: “Het beheer van een voetbalclub is op administratief, sociaalrechtelijk en financieel vlak niet anders dan om het even welk ander bedrijf. Het enige grote verschil is de aard van de activiteit. Voetbal is entertainment. Het product dat wij aan onze supporters en sponsors verkopen, heeft een hoge emotionele waarde. Supporters hebben een grote betrokkenheid en uiten duidelijk hun genoegen en ongenoegen. Daar moet je als clubleiding rekening mee houden.”

harry_lemmens2L.M.: De media-aandacht voor voetbal is erg groot. Grote investeringen in bedrijven worden in de pers veel minder besproken dan een wedstrijd ‘die gewonnen had moeten worden’ of een akkefietje tussen een trainer en een speler.
Harry Lemmens: “Dat is inderdaad mijn zwaarste onderschatting, toen ik aanvaardde om voorzitter te worden. De media-aandacht voor een club als de onze is ongelooflijk, zeker in deze regio. Dat blijft me verwonderen. Bedrijven die het goed doen, krijgen amper ruimte in de pers, hoewel het belang voor de maatschappij soms veel groter is. SML investeerde twee en een half jaar geleden bijvoorbeeld 18 miljoen euro om de nieuwe modellen in Ford Genk te begeleiden, Ford Genk investeerde toen zelf nog veel meer. Het personeelsaantal bij SML steeg in die periode van 250 tot 550 medewerkers een jaar geleden. Dat levert allemaal amper media-aandacht op. Maar als er een speler van KRC Genk verkouden is, staat dat op de eerste pagina van de krant.”

L.M.: Het ergert u enigszins?
Harry Lemmens: “We hebben die mediabelangstelling nodig, maar soms is het moeilijk werken. Journalisten zijn voortdurend op zoek naar scoops en dat leidt soms tot insinuaties, veronderstellingen, geruchten,… Als je bijvoorbeeld op zoek bent naar een nieuwe trainer, kan dat wel eens hinderen. Als clubbestuur willen we gewoon ons werk doen: kandidaten spreken, verschillende opties evalueren en in de raad van bestuur een consensus bereiken en een beslissing nemen. De zoektocht naar primeurs doorkruist dat proces soms. Anderzijds gaan we zelf ook wel ooit in de fout. Emotioneel geladen uitspraken vlak na een wedstrijd zijn gevaarlijk. Als bestuur hebben we afgesproken om ons daar niet meer toe te laten verleiden.”

L.M.: Heeft de crisis een impact op het sponsorbudget van de club?
Harry Lemmens: “Momenteel ondervinden we geen moeilijkheden, maar we zijn er ons van bewust dat het in de nabije toekomst kan veranderen. Gelukkig hebben we een erg gezonde financiële basis. We hebben geïnvesteerd in ons patrimonium, halen inkomsten uit nevenactiviteiten en volgen onze financiële resultaten kort op. Momenteel doen we elk kwartaal een budgetcontrole, maar we willen dat maandelijks gaan doen. Dat geeft ons de kans om snel in te grijpen als het nodig is.”

L.M.: De ‘business seats’ van KRC Genk zijn de grootste zakenvereniging van Limburg, zegt men wel eens.
Harry Lemmens: “Dat is ook zo. Twee jaar geleden hebben we drie miljoen euro geïnvesteerd in onze seats. Dat is niet evident, want investeringen in infrastructuur doe je op lange termijn. Op korte termijn kan je dat bedrag dan niet meer investeren in het sportieve. In een voetbalclub moet je voortdurend balanceren tussen korte en lange termijn. Dat blijft een moeilijke oefening.”

Stefan Kerkhofs

(Foto’s: François De Heel)

Fiche Harry Lemmens

Functie: gedelegeerd bestuurder SML en voorzitter

Leeftijd: 61 jaar

Opleiding: accountancy – fiscaliteit

Carrière: gestart in Genks accountantskantoor, daarna enkele jaren financieel verantwoordelijke bij Eurofilters in Overpelt en in 1985 gestart bij SML.

Professionele ambitie: “Bij SML willen we onze huidige kwaliteitsstandaard bij onze klant Ford Genk op hetzelfde niveau houden. En als ik met pensioen ga wil ik een goed geleid en gestructureerd bedrijf achterlaten. Bij KRC Genk is de ambitie op korte termijn minstens Europees spelen. Op wat langere termijn willen we de sportieve en extra sportieve clubstructuur verder verbeteren en uitbouwen.”

Hobby’s: “KRC Genk. Voor andere hobby’s schiet er geen tijd meer over.”