Wouter Torfs, Schoenen Torfs : Onze strategieverandering was cruciaal voor huidig succes

Wouter Torfs: Goed management behelst veel meer dan het pure cijferwerk.
Wouter Torfs: Goed management behelst veel meer dan het pure cijferwerk.

Interview Wouter Torfs, Schoenen Torfs

Honderd winkelpunten in België: dat is de prestigieuze ambitie van Schoenen Torfs, dat in oktober zijn 60ste verjaardag vierde. Daarmee legt het management de lat hoog, want het is een verdubbeling van de 51 vestigingen die het familiebedrijf tot op vandaag heeft geopend. “Ons nieuw distributiecentrum in Temse is uitgerust om bestellingen te kunnen leveren aan 100 winkels en zal tot 4.000 paar schoenen per uur kunnen verwerken,” zegt gedelegeerd bestuurder Wouter Torfs. “Toch mogen we onszelf niet voorbijlopen om indrukwekkende cijfers te kunnen voorleggen. Echte klantvriendelijkheid en een persoonlijke service blijven onze belangrijkste wapens om die doelstelling te kunnen realiseren.”

Met Wouter Torfs leidt de kleinzoon van stichters Louis Torfs en Jeanne Breugelmans de winkelketen. “Ik ben niet de enige telg van de derde generatie. Ook mijn nichten Barbara Torfs (verantwoordelijke marketing, nvdr) en Karla Van Orshaegen (verantwoordelijke aankoop, nvdr) vervullen een belangrijke rol.”

Vlaanderen Manager : Was het destijds uw droom om het levenswerk van uw grootouders verder te zetten?
Wouter Torfs: “Eigenlijk niet. Ik had rechten gestudeerd en als advocaat drie jaar stage gelopen aan de balie van Antwerpen, toen mijn vader en ooms me in 1985 vroegen in het bedrijf te stappen. Geen evidente overgang, want de advocatuur is niet de best denkbare voorbereiding voor het métier van bedrijfsleider. Toch heb ik nooit spijt gehad van mijn overstap. Af en toe komt bepaalde juridische kennis me nog goed van pas.”

Vlaanderen Manager : Hoe gezond was het bedrijf op het moment dat u begon?
Wouter Torfs : “We hadden het moeilijk. De tweede generatie had een expansiepolitiek gevoerd, waardoor we op dat moment 25 winkels hadden. Alleen lagen die winkels allemaal in de centra van gemeenten en steden, terwijl je in die periode de opkomst zag van de discountwinkels aan de rand van de stad. We kregen te kampen met hoge kosten en een lage rendabiliteit. We moesten het geweer van schouder veranderen, en hebben dat ook gedaan. Vanaf eind jaren ’90 vonden we onze tweede adem.”

Vlaanderen Manager : Welke waren de kernpunten van de strategieverandering?
Wouter Torfs : “We opteerden resoluut voor meer kwaliteit in ons assortiment, door er bekende merken in op te nemen. Daarnaast beslisten we nieuwe winkels vooral te openen aan de rand van de stad en drastisch te investeren in een zo hoog mogelijke service en klantvriendelijkheid. Het werd onze missie om de meest klantvriendelijke retailketen in Vlaanderen te worden. Een belangrijke klemtoon daarbij was ons voluit te pro.leren als onderneming die haar sociale en maatschappelijke verantwoording opnam, via sponsoring van enkele zorgvuldig uitgekozen goede doelen.”

“Door de malaise moet de ‘fun shopper’ plaats maken voor de ‘destination shopper’.”

Beste Werkgever

Vlaanderen Manager : De getuigschriften van de onderscheidingen die u daarvoor mocht ontvangen, tonen aan dat het ook aardig gelukt is.
Wouter Torfs : “Het doet plezier om vast te stellen dat onze inspanningen lonen. Met die optimale klantvriendelijkheid hebben we destijds de lat voor onze HR­afdeling en onze medewerkers erg hoog gelegd. Daarom hebben we toen ook geïnvesteerd in een duidelijke upgrading van de winkels en de werkomstandigheden. Het leverde ons de titel ‘Great place to work’ of ‘Beste Werkgever’ op, waarvoor alle Europese retailketens in aanmerking kwamen. Trouwens: precies omwille van die klantvriendelijkheid, werken we niet met een franchisesysteem. Iedere medewerker moet doordrongen zijn van onze visie, terwijl je dat met franchise veel minder sterk onder controle zou hebben.”

“Dankzij onze partnerships met sterke textielpartners, van wie de winkelpunten naast de onze liggen, hebben we ook bij de klanten een bredere beleving en een groter gemak van shoppen gecreëerd. Het is leuk om vast te stellen dat er meer klanten in onze winkels staan dan in die van onze concullega’s.”

Vlaanderen Manager : Speelt die rol van maatschappelijk verantwoordelijke onderneming daar een grote rol in?
Wouter Torfs : “We hebben al een paar keer een actie gedaan ten voordele van Cunina (projecten ten voordele van kansarme kinderen in ontwikkelingslanden, nvdr), waarbij klanten een oud paar schoenen mogen inruilen voor een kortingsbon van 10 euro. Je kan niet meten of mensen dat vooral doen om het goede doel te steunen of voor het prijsvoordeel, maar ze weten op die manier wel waar die projecten, en die van Natuurpunt, voor staan. En, toegegeven, het is mooi meegenomen als de warme stemmen van Sabine De Vos en Luc Appermont (meter en peter van Cunina, nvdr) onrechtstreeks ook reclame maken voor ons en zo ons familiale karakter extra beklemtonen.”

Vlaanderen Manager : Hoe belangrijk is het dat u als CEO de naam van het bedrijf draagt?
Wouter Torfs : “In de veronderstelling dat die CEO even competent is als een externe CEO, vind ik het zeker een meerwaarde. Het zorgt voor een groter ‘moral ownership’ en creëert zowel bij medewerkers, klanten als leveranciers een sterker vertrouwen. Mensen weten voor wie ze werken, voelen zich gewaardeerd, geloven in ons systeem van variabele bezoldiging én zijn verzekerd van een hoge continuïteit. Dan steken ze ook graag een tandje bij. Ik sta overigens met plezier zelf nog regelmatig een dagje als verkoper in een winkel. Zo krijg je feedback van de klant en weet je wat er leeft bij je medewerkers…”

Vlaanderen Manager : …en merk je de gevolgen van de economische malaise…
Wouter Torfs : “Absoluut. Nadat we jaar na jaar mooie groeicijfers konden voorleggen, zal ik tevreden zijn als we dit jaar status-quo draaien. Oké, we zullen wel een omzetverhoging realiseren, maar dat heeft vooral te maken met de zes nieuwe winkelpunten die we hebben geopend. Je voelt dat de consument momenteel budgettair heel doordacht koopt, meestal niet meer dan één paar schoenen tegelijk. Het koopgedrag verlegt zich ook. De fun shopper, die voor zijn plezier de winkels in de centra afschuimt, maakt steeds meer plaats voor de destination shopper, die zich naar de rand van de stad verplaatst voor weloverwogen aankopen. Zeker nu wil de consument waar voor zijn geld. Daarop willen we anticiperen in onze aankopen voor 2009 en 2010, door hem nog meer prijsvriendelijke oplossingen aan te bieden. Het zou best kunnen dat ons huismerk Torfs, met collecties die voluit mikken op een sterke prijs-kwaliteitverhouding, daardoor sterker zal scoren dan de bekende merken die we nu verdelen.”

Vlaanderen Manager : Komt de gemiddelde manager wel eens in één van uw winkels? Of naamgenoot en tv-bekendheid Rik Torfs?
Wouter Torfs : “De typische manager komt bij ons misschien minder vaak over de vloer, maar vindt er wel zeker zijn gading. Onze doelgroep bestaat voor 80% uit vrouwen: die kiezen niet alleen hun eigen schoenen, maar spelen ook een doorslaggevende rol bij die van hun man en kinderen.”

“Professor kerkelijk recht Rik Torfs is zeker altijd welkom. De man populariseert de academische wereld, geeft ze een heel menselijk gelaat en is in zijn interventies altijd ‘to the point’. Bovendien alludeert hij op televisie graag eens op zijn onrechtstreekse link met onze winkels. Meer moet dat niet zijn (lacht).”

Vlaanderen Manager : Het is opvallend hoe ontspannen u altijd bent. Heeft u daarvoor een bepaald ritueel?
Wouter Torfs : “Al jarenlang begin ik iedere werkdag met een kof.etje in café De Valk, in mijn woonplaats Lier. Daar kan ik in alle rust belangrijke nota’s doorlezen. Eenmaal de grootste verkeersdrukte voorbij is, rij ik door naar ons hoofdkwartier in Sint-Niklaas. Het laat me ook toe mijn ogen en oren open te houden, naar buiten te komen, mijn netwerk te verzorgen. Goed management behelst nu eenmaal veel meer dan het pure cijferwerk.”

Bart Vancauwenberghe

(Foto’s: Pieter-Jan Vanstockstraeten)