De diamantsector realiseert een totale omzet van 17 miljard euro en een toegevoegde waarde van 500 miljoen euro. De sector van het fonkelende steentje is ook goed voor 8.000 jobs en stelt indirect 26.000 mensen te werk. Indrukwekkende cijfers. Maar een diamant is geen dagelijks brood en in tijden dat mensen besparen, is de aankoop van een diamant geen prioriteit. En dat voelen de handelaars die volgens CEO Freddy Hanard van het World Antwerp Diamond Centre (AWDC) snakken naar zekerheid.

Antwerp Manager : De wereldwijde economie is aan het slabakken. Ik kan mij voorstellen dat dit ook gevolgen heeft voor de handel in diamanten?
Freddy Hanard: Ja, uiteraard. Door de crisis is er minder vraag naar allerlei soorten goederen, dus ook naar diamant. Daarnaast zijn de prijzen van ruwe diamant zeer sterk naar omhoog gegaan, zelfs hoger dan de prijs van geslepen diamant. Dat is natuurlijk een geweldige scheeftrekking binnen de markt. Je kan dus eigenlijk een diamant niet meer slijpen op een rendabele manier. Nu is de prijs van geslepen diamant weer aan het dalen, maar dat zal niet meteen invloed hebben op de prijs, precies omdat de prijs van een ongeslepen diamant artifi cieel hoog ligt door allerlei externe factoren, zoals speculatie.

Antwerp Manager : Is de diamant dan zo trendgevoelig?
Freddy Hanard: Het is geen levensnoodzakelijk product. Gelukkig zijn er nog verlovingen, huwelijken en andere feesten waar geliefden elkaar graag een diamant schenken. Maar de fi nanciële context van vandaag heeft zeker zijn invloed. Meer dan de helft van de diamanten wordt verkocht tegen het jaareinde. DeVerenigde Staten is goed voor 50% van de totale handel. 25% wordt verkocht tussen Thanksgiving Day en Kerstmis. Je zit dus met een zeer seizoensgebonden verkoop. De financiële onzekerheid bij een groot deel van de bevolking is dan een probleem.

Symposium

Antwerp Manager : Is het daarom dat jullie in november een symposium hielden, om rust te brengen?
Freddy Hanard : Eigenlijk wilden we dit jaar met ons jaarlijks congres iets doen rond ‘klasse juwelen’. Maar gezien de wereldwijde crisis, leek dat ons niet opportuun. We moeten als sector toch meevoelen met de mensen, vind ik. Er zijn veel beleggers die geld verloren hebben, maar onze sector heeft het ook moeilijk. Eigenlijk heeft op dit moment niemand zin om te feesten. Het is hard werken voor de diamantair, het zijn zeer harde tijden.

Antwerp Manager: Waarom dan dat symposium?
Freddy Hanard : Om de rol van Antwerpen te belichten. 80% van de ruwe diamant die in de wereld wordt verhandeld, passeert via Antwerpen. Het is heel goed om wereldleider te zijn, ook al weten we dat er andere kapers op de kust zijn. En in vele opzichten zijn wij een voorbeeld voor andere sectoren omdat we bijvoorbeeld met ons Diamond Office heel goed georganiseerd zijn. Maar als marktleider willen wij ook informatie verstrekken, zodat iedereen in de diamantwereld hier bij ons kan te weten komen hoe het nu precies met de industrie is gesteld. Dit jaar hebben we alle leiders uit de diamantwereld samengebracht en de vraag gesteld: wat moeten we doen om de diamant te ondersteunen?

Antwerp Manager: En wat moeten jullie doen?
Freddy Hanard : De laatste jaren is er veel diamant op de markt gekomen, gevolg: de markt is aan het vertragen. De prijs daalt. De twee grote ‘mining companies’ hebben, onafhankelijk van elkaar, gemeld dat zij de ontginning willen vertragen, door nu tijd en geld vrij te maken voor de vernieuwing en het onderhoud van de mijnen. Bovendien engageren ze zich om de vraag te ondersteunen door reclamecampagnes. De handelaars dragen ook hun steentje bij door een verklaring van zelfdiscipline af te leggen: niet meer inkopen dan ze kunnen verkopen. En dan zijn er de bankfaciliteiten. De twee grootste zijn ADB en ABN die samen ongeveer 90% van de financiering hier in Antwerpen vertegenwoordigen. Zij weten dat ze geduld moeten oefenen, dat het geld niet zomaar binnenvloeit. Ze beseffen ook dat ze de kredietlijnen niet zomaar kunnen terugschroeven. De stekker er uit trekken is ook geen oplossing.

Multiculturele mozaïek

Antwerp Manager: Is die zekerheid nodig om te vermijden dat er in de kranten verschijnt: ‘Opgepast of de diamant verdwijnt uit Antwerpen’?
Freddy Hanard : Kijk, wij hebben in België geen mijnen, geen grote consumptiemarkt en ook geen grote slijpindustrie. Waarom zijn we nog in Antwerpen? We zijn een land waar alle nationaliteiten zich thuis
voelen. We hebben hier een multiculturele mozaïek: iedereen doet hier zaken met elkaar. We hebben een grote kritische massa aan bedrijven, waardoor alle grote ‘mining companies’ hier aanwezig zijn. Zij willen hier de vinger aan de pols houden en kijken hoe het met de handel in ruwe diamant is gesteld. En iedereen kan hier opereren in een heel stabiel klimaat: sociaal, politiek en economisch. Maar langs de andere kant is er natuurlijk ook de internationale concurrentie van Dubai en Tel Aviv. Die twee centra zijn in staat om voor aanzienlijke bedragen te financieren.

Als een diamantair in opspraak komt, wordt dat breed uitgesmeerd in de pers. Daar moeten we mee leren leven.

Antwerp Manager : Waar ligt dan het gevaar voor een eventueel vertrek?
Freddy Hanard:Bij de gerechtelijke onderzoeken van de laatste jaren. Niet de onderzoeken op zich zorgen voor instabiliteit, wel het feit dat goederen in beslag worden genomen. Ook al is men alleen nog maar verdacht, de onderzoeksrechter laat de goederen in beslag nemen en blokkeert de rekeningen. Dat is een moeilijk leefbare situatie. Midden oktober was er een claim tegen het bedrijf Omega van 365 miljoen euro en is er voor 150 miljoen euro aan diamanten in beslag genomen. Zo kan een maatschappij nooit overleven. Als het om dergelijke bedragen gaat, komt ook de continuïteit van de hele diamanthandel in het gedrang. Van
hetgeen Omega als trader naar Antwerpen brengt, zijn zeker nog 20 andere bedrijven afhankelijk. Wie schuldig is aan fraude moet gestraft worden, maar als je een bedrijf dat alleen maar verdacht is al zo drastisch blokkeert, wordt de situatie onhoudbaar. Wij hebben geen schrik van de concurrentie met Dubai of Tel Aviv, maar kunnen moeilijk leven met die onzekerheid. Dat is een reële bedreiging voor Antwerpen.

Antwerp Manager : Hoever staan de gesprekken met het ministerie van Justitie over die inbeslagname?
Freddy Hanard:Ik denk dat we samen zeker een werkbare oplossing kunnen bedenken. Wij willen absoluut geen onderzoek belemmeren, maar in die oplossing moet de continuïteit van het bedrijf gegarandeerd blijven. Het bedrag van de in beslagname moet een logisch bedrag zijn en kan misschien beter in de vorm van een bankwaarborg gebeuren, zodat ook de onderzoeksrechter garanties heeft. Maar door de crisis geven de banken weinig waarborgen, dus is dit op dit moment geen oplossing. We moeten verder blijven zoeken naar een billijke oplossing. Er is geen andere keuze.” “Elke doos wordt geopend”

Antwerp Manager : Onderling vertrouwen is belangrijk in de diamanthandel. Maar maakt dat het systeem niet minder transparant?
Freddy Hanard e manier waarop een diamant Antwerpen binnenkomt, is bijzonder transparant. Hier komt geen enkele ruwe diamant binnen zonder een Kimberley certificaat. Alle lotjes, alle dozen worden opengemaakt. Vergelijk het even met de haven: als je daar ons systeem op toepast, zou dat betekenen dat elke container geopend wordt en ieder pak dat in die container zit, ook nog eens wordt opengedaan. Alles wordt gecheckt: karaat, gewicht en waarde.”

Antwerp Manager : En ook of de diamanten uit een conflictgebied komen?
Freddy Hanard at soort diamanten vertegenwoordigt slechts 0,2% van de wereldhandel. Ivoorkust is het enige land dat helemaal onder embargo staat. Venezuela is tijdelijk geschorst omdat ze de regels van het spel niet naleven. Bij ons gebeurt er niet meer of minder dan in andere sectoren. Maar als een diamantair in opspraak komt, wordt dat breed uitgesmeerd in de pers. Daar moeten we mee leren leven.”

Antwerp Manager : Komt er volgend jaar alsnog een feestelijk congres?
Freddy Hanard:We gaan in ieder geval over zes maanden een nieuw symposium organiseren. Het is wel plezierig om een groot feest te geven, maar het is niet de hoofdzaak. Met ons eerste symposium hebben we leiderschap getoond en dus moet er een opvolging komen. De financiële crisis zal dan in een of andere richting zijn geëvolueerd en we hebben dan ook de belangrijke eindejaarsperiode achter de rug. Tegen die tijd zullen we al beter weten waar we staan en kunnen we samen beslissen of er nog nieuwe maatregelen nodig zijn.”

Johan Van Rooy
(Foto: David Van Oost)

Geen gerelateerde artikels.

De Limburgse groep Encare heeft in de HR-wereld een belangrijke stap voorwaarts gezet dankzij de recent aangekondigde samenwerking met sectorgenoot Mensura. Afgevaardigd bestuurder Louis Kemps koestert echter nog meer ambities. Hij blikt vooruit op het opentrekken van de Europese markt en wil ook in het buitenland doorbreken. De eerste uitstap richting buitenland – het Nederlandse Arbozorg – was een succes en successen smaken naar meer. Louis Kemps is er klaar voor.

De dienstengroep Encare is sterk verankerd in het HR-gebeuren en alles wat daarmee samenhangt. De ‘core business’ van de groep omvat arbeidsongevallen, preventie, absenteïsme en kinderbijslag, maar ook medische controle, software, outplacement en onze Arbodienst in Nederland maken deel uit van het aanbod. “Encare profi leert zich, met momenteel een portefeuille van ongeveer 100.000 klanten, als een kwaliteitsvolle sociale dienstverlener. In het segment van de KMO’s zijn wij de toeleverancier bij uitstek voor sociale secretariaten en makelaars, voor de grote ondernemingen zijn wij een directe partner voor de ondersteuning van een kwalitatief personeelsbeleid,” stelt Louis Kemps. “De HR-omgeving staat echter nooit stil, er valt continu beweging te bespeuren. Mijn ambitie is om in te spelen op nieuwe behoeften op de markt, rekening houdend met het feit dat we niet alleen in België leven. Ik leg hiermee bewust de link richting Arbozorg in Nederland. Dat is onze eerste kennismaking met het buitenland, maar het zal niet de laatste zijn.”
Limburg Manager: Encare heeft dus grote plannen?
Louis Kemps: “Stilstaan is achteruitgaan. De sociale wetgeving zal in de toekomst meer en meer gedicteerd worden door Europese richtlijnen, ik verwacht een volledige opening van de markt. Tegen die achtergrond zijn er twee mogelijkheden: afwachten wat er komen gaat of proactief ageren. We hebben bij Encare bewust voor de actieve aanpak gekozen. In het buitenland willen we dus zelf het initiatief nemen. Letterlijk alle Europese lidstaten komen voor ons in aanmerking. Natuurlijk zullen we niet overhaast te werk gaan, maar anderzijds willen we ook geen kansen laten liggen wanneer die zich voordoen.”

“Vroeger hadden we 30.000 klanten. Dankzij de samenwerking met Mensura zijn er dat nu 100.000.”

Limburg Manager: Hoe wilt u dat concreet aanpakken?
Louis Kemps: “Voor een stuk willen we bij het opstarten van nieuwe activiteiten als risicokapitaalverschaffer optreden. We bieden met andere woorden aan onderaannemers de kans om gezamenlijk activiteiten te beginnen. Deze aanpak werkt, zoals we hebben bewezen met het opstarten van onze outplacement activiteiten vorig jaar. Oprichter Koen Janssen is ook medebestuurder van het bedrijf. Outplacement is bovendien een goed voorbeeld van een activiteit die we naar het buitenland kunnen brengen, we zijn er namelijk ook al meteen in Nederland mee van start gegaan. Daarbuiten staan we eigenlijk voor alles open. Wie een goed idee heeft, mag ons steeds contacteren. Wat hebben we te bieden? Via Encare krijg je toegang tot een dienstverleningsgroep met 100.000 bedrijven als klant. Die kennen en vertrouwen ons, zodat het relatief makkelijk is om hen complementaire diensten aan te bieden. Iedereen met een goed idee mag hier gerust over de vloer komen.”

Limburg Manager: Encare gaat internationaal, maar vergeet natuurlijk ook België niet. In welke regio’s staat u momenteel het sterkst?
Louis Kemps: “Dat zijn Limburg, Antwerpen, Brussel en – niet te vergeten – Luxemburg en Luik. Het zal u misschien verbazen dat ik die twee Waalse provincies vermeld, maar dat heeft te maken met overnames die we daar gedaan hebben. In de provincie Luxemburg staan we bijvoorbeeld sterk door de overname van een externe preventiedienst in Libramont.”

Logische stap

Limburg Manager: Onlangs sloot Encare een samenwerkingsovereenkomst met Mensura. Kunt u daar wat meer over vertellen?
Louis Kemps: “Eigenlijk was die samenwerking niet meer dan een logische stap in de evolutie van dit bedrijf. Mensura staat als nichespeler sterk op de markt voor arbeidsongevallenverzekeringen. De samenwerking met Encare is ontstaan door een aantal evoluties op de markt, waarbij ik vooral denk aan de nieuwe wetgeving inzake arbeidsongevallen. Zo kunnen we namelijk een geïntegreerde samenwerking aanbieden tussen een verzekeraar en een preventiedienst, wat alleen maar in het belang van de klanten is. Voor ons waren de voordelen van de samenwerking meteen duidelijk, op de eerste plaats wat schaalgrootte betreft. Vroeger hadden we 30.000 klanten, nu zijn er dat 100.000. In één klap haalden we 70.000 bedrijven als nieuwe klanten binnen. We waren al marktleider op het vlak van arbeidsverzuim en zijn dat nu ook op het vlak van externe preventie. Mensura was anderzijds sterk geïnteresseerd in onze systematiek van externe preventie. Het is de bedoeling om onze activiteiten op dat vlak tegen september 2009 onder één dak te brengen. Op het vlak van medische controle is er een kleine overlapping, maar ook daar is een samenvoegen van de activiteiten tegen 2009 voorzien.”

Limburg Manager: Kunt u een voorbeeld geven hoe Mensura en Encare elkaar aanvullen?
Louis Kemps: “De wetgeving wat betreft zware arbeidsongevallen is recent aangepast. Bij een ongeval moet een deskundige van de externe preventie een verslag opstellen. De bedoeling is uiteraard om vervolgens maatregelen te treffen die een herhaling van het ongeval in de toekomst voorkomen. Het is dus belangrijk om goed overleg te plegen en iemand te hebben die kan meedenken vanuit het standpunt van de arbeidsverzekeraar. Zo kunnen bedrijven die inspanningen doen op het vlak van arbeidspreventie daarvoor worden beloond. Hier vullen Mensura en Encare elkaar dus goed aan.”

“Voor een stuk willen we bij de opstart van nieuwe activiteiten als risicokapitaalverschaffer optreden. We bieden onderaannemers de kans om gezamenlijk activiteiten te beginnen.”

Limburg Manager: De Standaard sprak van een overname van Encare door Mensura?
Louis Kemps: “Er is inderdaad een overdracht van de juridische controle gebeurd, maar anderzijds werd er ook een investeringsplatform opgezet. Is er sprake van een overname of heeft een reverse take-over plaatsgevonden? De vraag stellen is makkelijk, het antwoord geven een stuk moeilijker. Daarom vind ik het makkelijker om over een  samenwerking te spreken, zo wordt namelijk de realiteit het best omschreven. Binnen het samenwerkingsverband zal ik mij vooral toeleggen op alle nieuwe activiteiten en op de investeringen.”

Limburg Manager: Encare is erg actief op de markt voor absenteïsmebestrijding. Hoe belangrijk is de strijd tegen arbeidsverzuim bestrijding binnen de bedrijfswereld?
Louis Kemps: “Heel belangrijk, zoals ik aan de hand van de cijfers kan aantonen. In België wordt de totale schade als gevolg van arbeidsverzuim geraamd op ongeveer 500 miljoen euro per jaar. We praten dan alleen over de rechtstreekse kost, want er is ook nog een indirecte kost in de vorm van ervaren mensen die niet zomaar vervangen kunnen worden. Het totale kostenplaatje loopt dus duidelijk heel wat hoger op. Ik durf er overigens geen expliciet bedrag op te plakken, zeker niet wat de kostprijs van het kort verzuim betreft. In Limburg is de situatie niet anders dan in de andere provincies Wel wil ik het misverstand de kop indrukken dat de publieke sector gekenmerkt wordt door een merkelijk groter verzuim. Dat is dus pertinent niet waar.”

Limburg Manager: Welke factoren hebben een positieve en/of een negatieve invloed op het absenteïsme?
Louis Kemps: “Ik zie één grote factor die zowel in positieve als in negatieve zin doorwerkt: de stijl van leidinggeven. Voor het arbeidsverzuim is de directe leidinggevende een factor die niet mag onderschat worden. Om het simpel uit te drukken: onder een goede manager zal het arbeidsverzuim relatief laag blijven. Daarom heeft het geen zin om een  externe benchmark te hanteren om het absenteïsme te meten, je moet altijd uitgaan van een interne benchmark. Een bedrijf is namelijk geen stap verder met de wetenschap dat een concurrent inzake arbeidsverzuim nog slechter scoort.”

Limburg Manager: Hoe kan een bedrijf het absenteïsme zo laag mogelijk houden?
Louis Kemps: “Het is vooral een kwestie om de juiste sfeer binnen het bedrijf te creëren, een sfeer die systematisch moet ontstaan, zodat mensen niet lichtzinnig afwezig blijven. Het komt er dus op aan te achterhalen waarom mensen afwezig blijven. Zodra dat geweten is, kunnen de oorzaken van het absenteïsme aangepakt worden. Vervolgens is het een kwestie van de vinger aan de pols te houden en te voorkomen dat de werknemers in hun oude zeden en gewoonten hervallen. Bedrijven kunnen alleszins altijd een beroep doen op een externe specialist zoals Encare om het arbeidsverzuim aan te pakken. Dankzij onze unieke info kunnen we op anonieme wijze de medische achtergrond binnen het bedrijf in kaart brengen.”

Jos Sterk

Geen gerelateerde artikels.

SD Worx, het grootste HR-dienstenbedrijf in ons land, bouwt een Europees netwerk uit. Luxemburg en Nederland waren al aan de beurt, Frankrijk werd dit jaar gerealiseerd en ook het Verenigd Koninkrijk en Duitsland staan op het programma. Bezieler van deze groeistrategie: Jan van den Nieuwenhuijzen, zelf al 21 jaar op de payroll van SD Worx. “Het berekenen van de lonen is onze core business,” zegt hij. “Toch noteren we de sterkste groei in onze consultancy-opdrachten. Die zijn dit jaar alleen al met 19% gestegen.”

Laten we beginnen met harde cijfers: SD Worx deed het voorbije jaar de loonberekening voor 708.000 werknemers, een stijging van 10%. De omzet noteerde met 129 miljoen euro 12% hoger dan het jaar daarvoor en de groepswinst steeg op zijn beurt met 13% tot bijna 35 miljoen euro. Fraaie winstcijfers dus. Maar bovenal valt het bijzondere statuut van SD Worx op. “We hebben inderdaad een vzw-structuur,” bevestigt Jan van den Nieuwenhuijzen, “al is die verklaring erg eenvoudig. Sociale secretariaten worden door de overheid erkend als ze een vzw-statuut aannemen. Dat heeft een historische verklaring die teruggaat tot de nieuwe sociale wetgeving van 1945. Om werkgevers te helpen met de navolging van deze nieuwe, complexe wetgeving gaf de overheid de toestemming aan werkgeversorganisaties om dergelijke diensten aan te bieden, zij het onder dit vzw-statuut.”

Antwerpen Manager: Hoe vallen die ‘HR-consultancy’-opdrachten, die zonder meer een commerciële inslag hebben, te rijmen met een statuut van vzw?
Jan van den Nieuwenhuijzen: “Ook al ben je een vzw, je hebt ook een verantwoordelijkheid ten opzichte van je klanten. Het volume dat we realiseren mét onze kernactiviteit, bedraagt 80 tot 90 miljoen euro. Het aanvullende pakket van sociaaljuridische diensten, opleidingen, enzovoort, is er gekomen vanuit een noodzaak. Dat hebben we ondergebracht in een aparte entiteit, een NV die deel uitmaakt van de overkoepelende vzw.”

Antwerpen Manager: Jullie vermogen is vooral de laatste tien jaar danig gestegen. Is dat te verklaren door de expansie aan diensten?
Jan van den Nieuwenhuijzen: “Het is altijd onze filosofie geweest om rendabel te zijn en een eigen vermogen (intussen aangegroeid tot 252 miljoen euro, nvdr) op te bouwen dat in verhouding staat tot onze risico’s. Klanten-ondernemingen die hun lonen en de loonberekening ervan uitbesteden aan een derde partij, willen een solvabel, stabiel en gezond bedrijf als partner.”

Antwerpen Manager: SD Worx heeft twee grote peilers: het loonbeheer door het sociaal secretariaat en de ondersteunende HR-diensten. Waar ligt het zwaartepunt?
Jan van den Nieuwenhuijzen: “Twee derde van onze omzet realiseren we nog steeds met de klassieke kernactiviteit. We zijn de nummer één in de markt van de grote ondernemingen en de derde speler in de KMO-markt, dat zijn bedrijven tot 100 werknemers. Ons huidig marktaandeel bedraagt 22 tot 23%, tegen 2010 willen we marktleider worden. Dat kan door ons kantorennetwerk verder uit te breiden van 18 naar 30. We willen ook verder investeren in het consultancy-luik. We bedienen momenteel zo een 35.000 bedrijven voor de loonberekening. Het hoeft geen betoog dat het gunstig economisch klimaat ook onze cijfers, rechtstreeks en onrechtstreeks, positief beïnvloedt. Toch is er, vooral vanuit grote bedrijven, een sterk toegenomen vraag naar gespecialiseerde HR-consultancy. Daar moeten we op inpikken met een goede service en vooral met toereikende specialisten.”

“Vorig jaar hebben we elke werknemer een cheque van 250 euro gegeven, te besteden aan een door hem gekozen goed doel.”

Antwerpen Manager: Ontplooit SD Worx in het licht hiervan ook een Europese expansiepolitiek?
Jan van den Nieuwenhuijzen: “De internationalisering is een feit en dat werkt in twee richtingen. Je hebt grote Belgische bedrijven die in het buitenland vestigingen hebben, toch de helft van onze klanten. En er komeninternationale bedrijven naar België. Dat kunnen grote vestigingen zijn, maar net zo goed kan het gaan om een kleine commerciële zetel. In beide gevallen willen bedrijven beroep doen op één en dezelfde partner. Vandaar dat we ons in de ons omringende landen moeten en willen versterken.”

Antwerpen Manager: Dat gaat vooral via acquisities?
Jan van den Nieuwenhuijzen: “Tien jaar geleden zijn we al begonnen met ons netwerk uit te bouwen via partnerships, maar we willen stilaan gaan tot de oprichting van eigen SD Worx-kantoren. Het verschil zit hem vooral in de controle over de kwaliteit van de dienstverlening. Het gaat om een zeer specifieke en vooral servicegerichte sector. Bovendien lonen de investeringen pas als je voldoende volume kan realiseren.”

Antwerpen Manager: Na Frankrijk staan het Verenigd Koninkrijk en Duitsland op het programma.
Jan van den Nieuwenhuijzen: “We doen het stap voor stap, omdat we perfect onze plaats kennen in de internationale markt. We starten telkens op dezelfde manier: beginnen met onze corebusiness, met name loonberekening. Vanuit een HR-pakket gaan we vervolgens automatiseren en HR-functies implementeren. In functie van de behoefte van de lokale markt bied je andere diensten aan.”

Antwerpen Manager: Op welk segment richt SD Worx zich dan internationaal?
Jan van den Nieuwenhuijzen: “Het segment van de middelgrote bedrijven, tot maximaal 5.000 werknemers. Daar ligt onze focus. Daarom volstaat het om in de lokale HRmarkt een acquisitie te doen van een speler die een volume van 30.000 loonberekeningen heeft. Het is onze ambitie om internationaal kwalitatief marktleider te worden in ‘HR embedded payroll’.”

Bolkestein-richtlijn

Antwerpen Manager: Kan deze Europese expansie eigenlijk probleemloos gerealiseerd worden binnen de vzw-context?
Jan van den Nieuwenhuijzen: “Absoluut. Net zoals onze activiteiten hier in nv’s zijn opgedeeld, krijgen de buitenlandse vestigingen een gelijkaardig statuut. Dat schept geen problemen. We moeten alleen rekening houden met het feit dat Europa vroeg of laat een verandering zal opdringen. In het kader van de Bolkestein-richtlijn (de Europese Dienstenrichtlijn die het makkelijker moet maken om diensten te verlenen over de landsgrenzen heen, nvdr) is het niet ondenkbaar dat we een gewone vennootschapsstructuur zullen moeten aannemen. Dan zal echter ook de Belgische overheid de nodige stappen moeten ondernemen om die erkenning als sociaal secretariaat bij te sturen. Dat proces moeten we zo goed mogelijk voorbereiden, al is dat nog niet meteen aan de orde.”

Antwerpen Manager: Heeft SD Worx, vzw zijnde, een maatschappelijke functie?
Jan van den Nieuwenhuijzen: “Maatschappelijke engagement is diep in onze organisatie doorgedrongen, al sinds de oprichting. We steunen sinds jaar en dag twee schooltjes in het Bijzonder Onderwijs type 3, voor kinderen met gedragsmoeilijkheden. Die zijn opgericht in de jaren ’60-’61, maar omdat subsidies alleen niet volstonden, heeft SD Worx bewust dat engagement op zich genomen. De laatste jaren besteden we steeds meer aandacht aan hoe onze rol in de samenleving moet zijn. In die context hebben we het SD Worx Fonds opgericht, waarmee we projecten steunen voor kansarme jongeren Bijvoorbeeld hier in Antwerpen met Levanto, de opvolger van Vitamine W. Dat engagement maakt zonder meer deel uit van onze bedrijfscultuur.”

Antwerpen Manager: Valt bedrijfscultuur niet dikwijls samen met de persoonlijke visie van de CEO?
Jan van den Nieuwenhuijzen: “Alleen slaag je daar niet in. Zowel het bestuur als de mensen op de werkvloer moeten dezelfde visie delen. Nu ja, het statuut van vzw werkt dit voor een stuk in de hand omdat we geen aandeelhouders hebben. Daardoor kunnen en willen we investeren in ons bedrijf, in onze mensen, maar ook in de samenleving. Vorig jaar, toen we voor het eerst superresultaten konden voorleggen, hebben we elke werknemer een cheque van 250 euro gegeven, te besteden aan een door hem gekozen goed doel. Want wat is de onderliggende filosofie in een succesvolle onderneming? Enthousiaste werknemers die zich engageren en eigenlijk méér doen dan strikt genomen van hen verwacht wordt. Binnen een samenleving zie ik net hetzelfde. Als bedrijf én als mens vind ik het niet meer dan normaal dat je je er met enthousiasme  voor inzet en je verantwoordelijkheid opneemt.”

Tekst: Christophe De Schauvre

Geen gerelateerde artikels.

Op de lijst van knelpuntberoepen is de functie van boekhouder al jaren een vaste waarde. Maar ook andere financiële profielen blijven erg goed in de markt liggen. Sandra Gole, division manager van Accountemps, ziet een aantal duidelijke redenen waarom steeds meer bedrijven ook op tijdelijke basis financiële specialisten of accountants inhuren. Als uitzendkantoor is Accountemps – een onderdeel van de Amerikaanse groep Robert Half International Inc. – gespecialiseerd in financiële en boekhoudkundige functies.

Limburg Manager: Welke bedrijven doen een beroep op tijdelijke financiële specialisten?
Sandra Gole: “Onze belangrijkste klanten zitten onder meer in de bouwsector, de logistiek en de ‘automotive’, maar we werken ook samen met heel wat accountantskantoren. Er komen ook nog steeds nieuwe klanten bij. In 2006 zijn we in Limburg met 30 procent gegroeid.”

Limburg Manager: Hoe verklaart u die sterke groei?
Sandra Gole: “Onze naambekendheid speelt zeker een rol. We werken ook erg proactief, een aanpak die bedrijven appreciëren. Daarnaast houden we een goed contact met ons uitgebreide netwerk. De financiële wereld is al bij al redelijk klein. Onze klanten maken bovendien vaak mond-tot-mondreclame voor ons.”

Limburg Manager: Wanneer doen bedrijven een beroep op Accountemps?
Sandra Gole: “Dat verschilt van opdracht tot opdracht: zwangerschap of ziekte van een werknemer bijvoorbeeld, tijdelijke werkvermeerdering door de implementatie van nieuwe software, of voor een specifieke audit. Dikwijls schakelt men een tijdelijke kracht in als het werk toeneemt, maar het bedrijf nog geen zekerheid heeft dat dit ook op langere termijn zal blijven duren. De laatste jaren is er bij veel bedrijven overigens een duidelijke trend naar ‘strategic staffing’. Men werkt met een minimum aan vast personeel en schakelt gespecialiseerde uitzendkrachten in voor tijdelijke pieken. In de logistieke sector heeft men zo regelmatig analisten nodig voor voorraadcontroles. Hoeveel transporten gebeuren er? Hoe vaak rijden vrachtwagens leeg? Hoeveel opslagruimte is er nodig? Dat soort analyses zijn vrij tijdsgebonden. Andere klanten hebben dan weer bepaalde producten die niet meer verkocht worden en willen hun voorraad afbouwen.”

Meer werk dankzij economische groei

Limburg Manager: Waarom zijn bepaalde financiële functies zo in trek? Ze zijn al een tijd een knelpuntberoep.
Sandra Gole: “We horen in het werkveld meer en meer goed nieuws. Het gaat beter met de economische groei en daardoor wint ook het financieel departement in veel bedrijven aan belang. Voor regularisaties, zoals IFRS en SOX, zijn bovendien meer interne controles en analyses nodig. De bedrijven verkopen terug meer. Kortom: er is gewoon meer werk in de backoffice. Het economische bewustzijn speelt eveneens een rol. En ook in de logistieke sector zien we een groeiend belang van efficiëntie en kostenbeheersing.”

Limburg Manager: Hoe groter de vraag, hoe moeilijker het wordt om de juiste kandidaten te vinden. Dat moet ook voor marktleider Accountemps een stevige uitdaging zijn?
Sandra Gole: “Inderdaad. We zoeken uiteraard via de bekende kanalen, zoals jobsites en dergelijke, maar kunnen vooral terugvallen op een uitgebreid netwerk van kandidaten met wie we intensief contact onderhouden. Wij hebben een goede samenwerking met verschillende gespecialiseerde opleidings instituten, organiseren seminaries voor uitzendkrachten en voorzien permanente training via e-learning. Dat maakt dat mensen graag met ons samenwerken. Ten slotte hebben we ook een goede reputatie. Ethiek komt op de eerste plaats, waarbij eerlijkheid en professionalisme altijd bovenaan staan. Al is en blijft het heel arbeidsintensief om goede kandidaten te vinden. De markt is erg krap. Iemand met een goed profiel is binnen de twee dagen aan het werk. Ook onze klanten moeten dus snel beslissen.”

Limburg Manager: Zitten de beste krachten niet allemaal in een vaste job?
Sandra Gole: “Niet noodzakelijk, want er kunnen ook redenen zijn waarom je van werk wilt veranderen. Je nieuwe job blijkt in de proefperiode bijvoorbeeld helemaal niet wat je beloofd werd. Of je bedrijf vertrekt naar het buitenland. Sommige mensen willen er ook gewoon even tussenuit en  komen daarna opnieuw op de arbeidsmarkt. Mensen met jaren ervaring die terug op de arbeidsmarkt terecht komen, hebben een grote toegevoegde waarde. En de bedrijven waarmee wij werken, maken graag gebruik van deze expertise. En dan zijn er nog de starters die op zoek zijn naar een eerste job. Wij begeleiden hen graag doorheen die eerste werkervaring. We zien tientallen kandidaten per week en kunnen dus goed inschatten waar iemand het best op zijn plaats is. Bij ons is het zoeken en matchen. We werken vooral proactief. In de zomer stellen we trouwens ook heel wat studenten te werk.”

“Voordelen zoals glijdende werkuren worden steeds meer gevraagd en geapprecieerd, ook door financiële en boekhoudkundige profielen.”

Limburg Manager: Ziet u bepaalde evoluties op de arbeidsmarkt?

Sandra Gole: “Bedrijven zijn zeker flexibeler geworden in hun beloningspakket. Zelf stellen we jaarlijks een salarisgids op en daaruit blijkt dat de lonen drie tot vijf procent zijn gestegen. Die stijging zit echter niet meer alleen in het brutoloon, maar hoe langer hoe meer in de extralegale voordelen. Ook KMO’s hechten steeds meer belang aan werksfeer, opleidingen, opvolging via tussentijdse evaluaties, glijdende uren, enzovoort. De ‘work/life-balance’ wordt bovendien steeds belangrijker. Dat is ook wat de uitzendkrachten vragen. Bedrijven die op deze trend weten in te spelen, zijn dan ook populair op de arbeidsmarkt. Voordelen zoals glijdende werkuren worden steeds meer gevraagd engeapprecieerd, ook door financiële en boekhoudkundige profielen. Uiteraard primeert de functie-inhoud, maar daarna spelen bijkomende voorwaarden en flexibiliteit een doorslaggevende rol.”
Info: tel.: 011-24 79 79, www.accountemps.be.

Luc Colla

Geen gerelateerde artikels.

Toen de Amerikaan David Rubinstein in 1992 in België arriveerde, zag hij meteen een gat in de markt: waterkoelers, in de VS in vrijwel elk bedrijf aanwezig, vond je in België zo goed als nergens. Een jaar later creëerde hij Sip-Well, dat vandaag in België met meer dan 20.000 koelers stevig marktleider is. “We willen voortaan ook particulieren de voordelen  van onze producten leren kennen,” leggen David Rubinstein en Alain Adler, algemeen directeur van Sip-Well, hun plannen op tafel. “In de lente van volgend jaar introduceren we een kleinere waterkoeler voor de particuliere markt.”

Dat de waterkoeler ook bij particulieren zal aanslaan, staat voor David Rubinstein als een paal boven water. “Particulieren vertegenwoordigen in de VS 70% van de koelermarkt,” vertelt hij. “En wat daar kan, moet hier ook kunnen. Water is gezond, mensen beseffen steeds beter dat ze elke dag voldoende water moeten drinken. Die verhoogde aandacht voor het gezonde karakter van water speelt in ons voordeel. Kortom: we zitten in een markt met erg veel groeipotentieel.”

Antwerpen Manager: Waar komt het water van Sip-Well vandaan?
David Rubinstein: “U zit erop. (lacht) Het water wordt hier in Puurs opgepompt van 30 meter onder de grond, waar we het – in samenwerking met professor Lebbe van de universiteit van Gent – vonden onder een beschermende kleilaag. Alles gebeurt onder eigen controle.”
Alain Adler: “Dat we alles zelf in handen hebben, is een van onze grote sterktes. Ook het ophalen van lege en de levering van volle flessen, organiseren we met eigen medewerkers. Zo onderhouden we een optimale klantrelatie en kunnen we meteen ingrijpen als er een waterkoeler hersteld moet worden of extra flessen geleverd moeten worden.”

Antwerpen Manager: In juli was het dit jaar weken na elkaar extreem heet in België. Hadden jullie klanten toen veel meer water nodig dan anders?
Alain Adler: “De zomermaanden zijn voor ons altijd drukker, omdat het verbruik dan hoger ligt en er zich dikwijls ook veel nieuwe klanten aanbieden. Tijdens de hittegolf in juli was dat inderdaad nog meer het geval dan anders. We hebben in die periode 30% meer omzet gedraaid dan voorzien. Voor het personeel waren dat zware weken. Dankzij de inzet van iedereen hebben we het gehaald. We hebben bij alle klanten tijdig de gevraagde flessen kunnen leveren.”

Luchtdicht systeem
garandeert versheid water Hoe slaagt het bedrijf uit Puurs erin om de versheid van het water te garanderen gedurende een aantal weken, zelfs als een fles al een tijdje in een koeler zit? De verklaring is een luchtdicht systeem, waarbij er alleen lucht met het water in contact komt als er een bekertje wordt gevuld. “En zelfs dan wordt de lucht nog gefilterd,” zegt David Rubinstein, die ook de milieuvriendelijkheid van de flessen onder de aandacht brengt. “Elk lege fles wordt gewassen en opnieuw gevuld. Wij produceren vrijwel geen afval.” Na botteling heeft een gevulde fles een houdbaarheid van zes maanden.

25.000 m2 in Londerzeel

Antwerpen Manager: Ondertussen raakte bekend dat jullie willen verhuizen naar Londerzeel. Hoe ver staan die plannen?
Alain Adler:  “We staan op het punt de voormalige site van Sony in Londerzeel te kopen. Het gaat om een stuk grond van 25.000 m2 waarop zich een bedrijfsruimte bevindt van ongeveer 8.600 m2. De laatste details van de onderhandelingen moeten nog afgerond worden, maar als de verkoop gerealiseerd wordt, zullen we er over een half jaar een nieuwe bottellijn openen. Over een jaar zal heel het bedrijf dan verhuisd zijn. We hebben er ook een put geboord om het water te testen. Het water, dat we in Londerzeel zullen oppompen, zit tussen 40 en 60 meter diep.”

“Een overname van een ander bedrijf, actief in waterkoelers,  sluit ik op termijn niet uit, op voorwaarde dat het past in onze strategie en cultuur.”

Antwerpen Manager: Sip-Well werkt sinds vorig jaar samen met koffiefabrikant en -verdeler Miko. Hoe zit dat partnership in elkaar?
Alain Adler: “Vooraleer wij begonnen samen te werken, hadden wij een kleine koffieactiviteit en leverde Miko – eveneens in beperkte mate – waterkoelers aan bedrijven. Koffie was echter allesbehalve onze kernactiviteit en Miko was evenmin gespecialiseerd in waterkoelers. Samenwerken leek ons daarom een veel betere oplossing. Wij hebben contact opgenomen met Miko en daar meteen met de juiste mensen gesproken. Zo kwam er een samenwerking tot stand waar we allebei beter van worden: wij brengen nieuwe klanten voor Miko aan op plaatsen waar een waterkoeler van Sip-Well staat en zij doen hetzelfde op plaatsen waar zij een koffieautomaat hebben geleverd. Ondertussen hebben we onder de naam ‘Sip & Drinks’ ook een joint label van instant drankproducten op de markt gebracht. Door heet water toe te voegen kan je zo koffie, cacao en vijf soorten soep maken. Kortom: onze samenwerking loopt erg goed.”

Antwerpen Manager: Zullen er nog partnerships met andere bedrijven volgen?
Alain Adler: “Met een andere koffieleverancier is een dergelijke samenwerking alvast uitgesloten. Momenteel hebben we op dat vlak geen concrete plannen. Een overname van een ander bedrijf, dat actief is in waterkoelers, sluit ik op termijn niet uit, op voorwaarde dat het past in onze strategie en cultuur.”

10.000 koelers in Duitsland

Antwerpen Manager: Sip-Well is ook actief in Duitsland. Hoe doen jullie het daar?
David Rubinstein: “In Duitsland, waar we al sinds 1995 actief zijn, hebben we momenteel 10.000 waterkoelers staan. We zijn daar een belangrijke marktspeler, maar niet de grootste. Nestlé en Danone hebben bijvoorbeeld meer marktaandeel. Momenteel blijft onze focus overigens in België liggen. Er is in deze markt namelijk nog zoveel te doen.”

Antwerpen Manager: De lichtblauwe Sip-Well vrachtwagens, waarmee jullie flessen ophalen en leveren, zijn vrij bekend in het straatbeeld. Maken die het voor de concurrentie niet erg gemakkelijk om te achterhalen bij welke bedrijven waterkoelers van Sip-Well staan?
Alain Adler: “Misschien wel, maar dat ‘nadeel’ weegt niet op tegen de vele voordelen van die rijdende reclame. Op die manier halen we ook veel nieuwe klanten binnen. In een vrije markt staat het onze concurrenten vrij om onze klanten te benaderen. Op het einde van de dag telt echter toch de service, kwaliteit en toegevoegde waarde, die je als leverancier kan bieden. We hoeven op dat vlak weinig te vrezen van de concurrentie, we hebben vertrouwen in ons product en onze dienstverlening.”

“Particulieren vertegenwoordigen in de VS 70% van de koelermarkt. En wat daar kan, moet hier ook kunnen.”

Antwerpen Manager: Worden de waterkoelers door bedrijven gekocht of gehuurd?
David Rubinstein: “Men kan de waterkoelers voor één, twee of drie jaar huren. De meeste klanten kiezen voor een contract van twee jaar. Of dit product beter aanslaat in bepaalde sectoren dan in andere? Neen, haarkappers, legerkazernes, advocatenkantoren, bouwbedrijven, productievestigingen,… we plaatsen onze waterkoelers overal.”
Alain Adler:  “Laat het me zo stellen: iedereen die water drinkt, is een potentiële klant van Sip-Well. We hebben in België dus nog heel wat groeipotentieel…”

S.K.

Geen gerelateerde artikels.

Een doordacht geïntegreerd afvalbeleid bespaart u een heleboel tijd en geld en is bovendien goed voor het milieu. Hebt u er geen idee van hoe u dit kunt aanpakken? Vraag dan eens om advies bij een gespecialiseerd afvalverwerkingsbedrijf. Dat stelt vervolgens efficiënte oplossingen voor, voert een afvalaudit uit om de afvalstromen beter onder controle te houden of kan zelfs zorgen voor speciaal opgeleid personeel dat alle praktische aspecten van het afvalbeheer op zich neemt.

Wie produceert en onderneemt, kan er niet onderuit: zakendoen levert naast producten en diensten ook afval op. Nucleair en gevaarlijk afval zijn weliswaar de uitzonderingen op de regel, maar ook papier, karton, vertrouwelijke documenten, metaal, glas, hout, afgekeurde levensmiddelen, wit- en bruingoed en restafval betekenen een zware belasting voor ons milieu. Om de schade binnen de perken te houden, heeft de overheid tal van regels in het leven geroepen zoals de economische en milieutechnische verantwoordelijkheid. Het VLAREA (Vlaams reglement inzake afvalvoorkoming en -beheer) verplicht bedrijven bovendien om bedrijfsafvalstoffen die vergelijkbaar zijn met huishoudelijke afvalstoffen, gescheiden van hun overige bedrijfsafvalstoffen te verzamelen en te laten ophalen. Efficiënt afvalbeheer is door deze evolutie een complex gegeven geworden. Het uitbesteden van afvalmanagement aan een gespecialiseerd afvalverwerkingsbedrijf kan daarom de ideale oplossing zijn.

Naast inzameling en recyclage behoren vandaag ook analyse en advies op het gebied van afvalverwerking tot de kernactiviteiten van een afvalverwerkingsbedrijf.

Analyse en advies

De afvalmarkt heeft zich, mede hierdoor, in de loop der jaren sterk ontwikkeld. De oude oplossingen – afvalverwijdering en storten – hebben plaats gemaakt voor een nieuwe integrale aanpak van het afvalvraagstuk. Het logisch gevolg is dat naast inzameling en recyclage, vandaag ook analyse en advies op het gebied van afvalverwerking tot de kernactiviteiten van een afvalverwerkingsbedrijf behoren. Voor ondernemingen met een uitgebreide en complexe bedrijfsvoering kan een afvalbeheerder zelfs het complete afvalmanagement verzorgen. Daarbij ligt de focus niet enkel op het deelstroomniveau of op de logistiek, maar op de integrale afvalproblematiek van het bedrijf. Het gaat dan niet alleen meer om de vrijkomende afval- en reststoffen, maar ook om de volledige organisatie eromheen. Zo’n afvalmanager regisseert de hele keten, van analyse, via inzameling en recyclage tot eindverwerking.

Premies voor gesorteerd verpakkingsafval
In 1997 legde het Samenwerkingsakkoord over de preventie en het beheer van verpakkingsafval, dat werd gesloten tussen het Vlaams Gewest, het Waals Gewest en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest, nieuwe eisen voor bedrijfsmatig verpakkingsafval op. Met strenge eisen, zoals de terugname- en informatieplicht en het preventieplan, wil de overheid zorgen voor minder, milieuvriendelijk en herbruikbaar industrieel verpakkingsafval. Voor vele ondernemingen is dat een zware dobber, zowel logistiek als administratief. Verschillende afvalverwerkingsbedrijven zoals VAL-I-PAC en FOST Plus nemen deze zorg daarom uit handen van hun klanten. Om ondernemingen aan te moedigen om hun industrieel verpakkingsafval te sorteren, betaalt VAL-I-PAC zelfs recyclage- en containerpremies aan ondernemingen voor hun sorteerinspanningen met het oog op recyclage.
Info: www.valipac.be, www.fostplus.be

Geen gerelateerde artikels.